Nel mondo della grande distribuzione alimentare, alcune delle più importanti multinazionali hanno iniziato un piano di razionalizzazione dei brand e delle gamme merceologiche. È l’inizio di un nuovo trend o solo un fenomeno momentaneo?

Il mondo dell'industria e della grande distribuzione organizzata (GDO) è in grande fermento. Come riportato in un recente articolo del Corriere della Sera dal titolo “Niente più gelati per Unilever, acqua per Nestlé, biscotti per Kraft Heinz: cosa sta succedendo alle multinazionali che cedono brand?”, i grandi colossi del largo consumo stanno attuando manovre di disinvestimento strategico, cedendo marchi storici (dai gelati alle bibite, dai biscotti ai formaggi), che un tempo erano considerati pilastri inamovibili dei loro imperi.

La logica, che spiega bene l’autore Francesco Bertolino, è chiara: questi big stanno snellendo i loro portafogli, focalizzandosi sui "core business" più redditizi e su ciò che genera valore. 
Anche se lontano da noi per dinamiche e prodotti, questo approccio offre comunque un parallelo interessante per l’aftermarket, in particolare per i componentisti: può una strategia di focalizzazione, nata nel B2C, avere un collegamento anche con il mondo del post-vendita?

Il mito della gamma completa

Per anni (ancora oggi) molti produttori di ricambi hanno sposato una filosofia: “più è meglio”. L'obiettivo è sempre stato quello di offrire una gamma il più ampia possibile, spesso anche in segmenti dove non si possedevano veri e propri vantaggi competitivi, coprendo ogni singolo componente per ogni modello di veicolo, dal più vecchio al più recente.
 
L'idea era (ed è) quella di essere un "fornitore unico" (in piena filosofia “one stop shop”), o meglio la soluzione completa per ogni anello della filiera. Un approccio che, nel contesto di un mercato stabile e meno frammentato, ha garantito vantaggi competitivi significativi: fidelizzazione dei clienti grazie all’offerta “all inclusive”, economie di scala sui volumi, maggiore peso contrattuale con la distribuzione e una presenza più capillare sul mercato, anche nei segmenti meno serviti. Allo stesso tempo, poi, questa strategia rispondeva a una distribuzione sempre più “affamata” di copertura totale, che chiedeva referenze sempre più ampie per soddisfare ogni esigenza del mercato.

Ma questo paradigma, oggi, potrebbe iniziare a essere messo in discussione: per molti produttori di ricambi, infatti, il risultato è stato che spesso sono mancate competenze specifiche su alcune linee di prodotto, per cui nel novero totale dei prodotti trattati non tutti hanno performato come ci si aspettava.  

Il dilemma del produttore

Chi produce ricambi, quindi, oggi ha sostanzialmente due scelte: continuare ad allargare il proprio portafoglio, attraverso acquisizioni e incorporazioni, oppure concentrarsi su brand e linee di cui è specialista. Vediamo quali sono i pro e i contro delle due opzioni. 

I pro di avere una gamma ampia risiedono tutti nel potere negoziale con la distribuzione: avere una gamma ampia e profonda di marchi e linee di prodotto permette di ottimizzare i costi e ridurre la burocrazia, sia per il componentista sia per la distribuzione. Tuttavia, di contro, mantenere un catalogo di decine o centinaia di migliaia di codici prodotto è comunque un'impresa. Richiede investimenti massicci in ricerca e sviluppo o in acquisizioni, in produzione, in gestione della qualità, ma soprattutto in product management e logistica. Di ogni referenza bisogna aggiornare le applicabilità, valutare il circolante e quindi il potenziale e stabilire i volumi di produzione. Ogni minimo errore si traduce in obsolescenze. 

Tornando ai vantaggi dell’allargamento di gamma, un fattore determinante per il successo è sicuramente l’appeal del produttore: avere più brand a disposizione che coprono più linee sotto un unico cappello dà al “cappello” un’autorevolezza maggiore perché concentra fatturati importanti. Tuttavia quando un’azienda tenta di coprire troppi segmenti e produrre una quantità eccessiva di referenze, le risorse finanziarie, umane e operative rischiano di disperdersi su più fronti. Di conseguenza, può risultare difficile mantenere il focus sui prodotti con maggiore potenziale di crescita. Una gamma troppo ampia, con brand spesso autonomi, rischia di essere poco focalizzata portando eventuali problematiche di una linea sui prodotti chiave, “indebolendo” così l’immagine generale dell’azienda.
 
Infine un discorso a parte lo meritano le politiche di prezzo. Oggi molti distributori, stanno iniziando a ripensare i propri stock, riducendo le scorte dei prodotti a bassa rotazione per evitare di appesantire i magazzini e immobilizzare risorse. Anche loro, infatti, devono razionalizzare l’assortimento per favorire la rotazione e la marginalità.
 
Questo può generare inevitabilmente delle tensioni: il produttore vorrebbe mantenere una gamma ampia per presidiare il mercato, mentre il distributore cerca snellezza ed efficienza. Il risultato è una crescente frizione tra le parti, che costringe i produttori a rinegoziare il proprio ruolo nella filiera e a ridefinire cosa significa davvero "servizio completo". Senza dimenticare anche il crescente peso dei private label sui prodotti di alta rotazione.
Il rischio, per i produttori è una crescente disconnessione tra l’offerta industriale e la reale domanda di mercato. 

Insomma, quando Nestlé abbandona l’acqua e decide di puntare su prodotti nutrizionali specifici o Unilever sulla cura della persona, lo fa per concentrare investimenti e know-how su ciò che funziona. 
Lo stesso discorso potrebbe avere una valenza anche per i produttori di ricambi: perché gestire brand e linee di prodotto che non portano un reale valore aggiunto? 
Quello che insegna la produzione di prodotti per la grande distribuzione è che probabilmente, dopo anni di “generalismo” c’è una spinta di ritorno verso la specializzazione, dove il brand può sfruttare competenze forti e riconoscibilità.
 
La razionalizzazione del portafoglio produttivo sembra in apparenza scontrarsi con le esigenze della distribuzione, che richiede copertura totale e disponibilità immediata, ma anche questo paradigma è in evoluzione. Nel retail GDO, dove l’e-commerce, i private label e le scelte di scaffale più selettive hanno costretto i big brand a rivedere la propria strategia diventando specialisti verticali, per cui (per esempio) nel settore della pasta il brand è il fattore determinante di vendita, così anche nell’aftermarket la distribuzione, oltre a trovare un nuovo equilibrio con i componentisti, dovrà rivedere il proprio ruolo: da semplice “contenitore” di prodotti a un partner di valore e selezione.
Non è più, quindi, solo una questione di prezzo e gamma ampia. La qualità, il servizio, la specializzazione e la coerenza dell’offerta diventano fattori sempre più differenzianti.