Un marchio nuovo con una storia antica, abbiamo cercato di capire chi è e quale sarà il futuro di Forvia: ecco l'intervista a Ismael Carmena Leòn, vicepresidente aftermarket per America ed Europa del Sud (IAM S4) e managing director dell'azienda.

Automechanika 2022: Hall 9.0, Stand A80 e A88
 

Nato dall’acquisizione di Hella da parte di Faurecia, il gruppo Forvia punta a diventare uno dei principali attori della componentistica mondiale, con un’anima divisa tra primo equipaggiamento e aftermarket.

Abbiamo incontrato Ismael Carmena Leòn, vicepresidente aftermarket per America ed Europa del Sud (IAM S4) e managing director di Forvia, per parlare del gruppo, della sua organizzazione e di come stanno cambiando i rapporti tra produzione e distribuzione in Europa e nel mondo a fronte delle nuove sfide imposte dal mercato.
 
Chi è Forvia e come siete organizzati?
Forvia è un nuovo leader nella componentistica automotive, nato dall’unione di realtà storiche come Faurecia e il gruppo Hella. Una realtà che può contare su un fatturato di oltre 33 miliardi di euro, con più di 15.000 dipendenti e presente in 42 paesi. Inoltre, 1 auto su 2 nel mondo monta prodotti Forvia. Sicuramente un gruppo che oramai è tra i big della componentistica automotive e che punta ad aumentare il suo peso in questo settore.
 
Eppure molti gruppi si sono consolidati negli ultimi anni, perché voi dovreste spuntarla sugli altri?
Quando si realizzano queste operazioni, si assiste spesso a crescite non organiche, dovute esclusivamente alla somma dei fatturati. Questo avviene a tutti ed è successo anche a noi, ma le due aziende oggi hanno molto potenziale, una visione e una strategia chiare e pochissime sovrapposizioni fra loro, quindi lentamente stiamo ampliando il nostro portafoglio prodotti e in futuro potremo inserire anche altri articoli.
 
Come è strutturato il gruppo?
Abbiamo sei divisioni o, come le chiamiamo noi, business group all’interno di Forvia. Tre che arrivano da Faurecia: selleria, interni e quella che definiamo Cleaning Mobility, cioè tutta la parte legata alle emissioni. Altre due sono invece specifiche di Hella: il Lighting e quello che chiamiamo Lifecycle Solution, che praticamente è tutto quello che riguarda il post-vendita automotive, dai ricambi alle soluzioni per officina.

Infine, c’è una sesta unità, che è formata dalle eccellenze delle due aziende, e che comprende tutta la parte di elettronica, quindi Clarion per Faurecia ed Hella Electronics per Hella. Ci saranno due Headquarters: uno a Nanterre, in Francia, per le prime tre divisioni e uno a Lippstadt, in Germania, per il Lighting, l’Electronics e il Lifecycle Solutions.
 
Parlando di aftermarket, lo scenario sta rapidamente mutando, qual è il vostro approccio rispetto al post-vendita?
Oggi quello che notiamo è che sta cambiando notevolmente tutta la mobilità e così l’aftermarket dovrà adattarsi. Non è un caso che lo slogan che si trova sotto il nostro logo è “inspiring mobility”, perché pensiamo che in futuro un gruppo come il nostro sarà un fornitore di mobilità.

Bisogna iniziare a ragionare su chi saranno quelli che noi chiamiamo i “mobility providers” del futuro, cioè i fornitori di mobilità. Aumenta la tipologia di clienti possibili per una realtà come la nostra e bisogna cercare di adattare la propria struttura a queste nuove esigenze di mercato, perché solo chi ci riuscirà avrà un futuro.
 
Secondo molti, i migliori interpreti di questa transizione saranno i grandi gruppi distributivi che si stanno consolidando oggi in Europa (come ieri è avvenuto negli Stati Uniti). Eppure l’Europa non è l’America, ha mercati differenti e prezzi di vendita differenti e alcuni distributori hanno iniziato a chiedere un prezzo unico europeo in acquisto. È una via percorribile tenendo conto delle differenze che ci sono tra i vari mercati?
Siamo perfettamente consapevoli delle esigenze del mercato e noi pensiamo di essere tra le poche realtà a essere partite con largo anticipo: abbiamo creato un “European pricing committee” che si è occupato negli ultimi anni di analizzare i prezzi in ogni paese per ogni linea di prodotto e definire una strategia.

Quello che abbiamo oggi come risultato è che siamo in grado di creare una linea di prezzi differenziata per tipologia di cliente in Europa e non più legata al posizionamento geografico. Di fatto abbiamo creato dei corridoi europei per cui si hanno dei prezzi comuni, ma divisi nelle condizioni di vendita. In questo modo siamo riusciti ad armonizzare meglio il mercato, evitando anche problemi di cannibalismo tra le varie nazioni, oltre a essere maggiormente attrattivi per i grandi gruppi distributivi.
 
Ma con gruppi distributivi sempre più strutturati, ha senso che il componentista abbia sedi nazionali?
Sicuramente sì. Lo dico pensando a tutto il nostro business. Sicuramente abbiamo bisogno di una sede che tracci i nostri clienti aftermarket, che non sono solo i grandi distributori europei ma, nel nostro caso, anche realtà vincenti a livello locale, distributori importanti a livello regionale e nazionale che non fanno numeri stratosferici, ma che risultano determinanti per assicurare un’adeguata penetrazione di mercato, per paese e per prodotto.

All’interno dei grandi gruppi distributivi vivono quasi tutti i brand ed è necessario che ognuno faccia la sua parte per promuovere la propria gamma prodotto, personalizzare le azioni di vendita, il servizio tecnico e il supporto formativo, tra le altre attività. Per queste ragioni, abbiamo bisogno di team locali che capiscano i loro mercati e spingano la crescita.
Inoltre non dimentichiamo che, anche nei mercati più maturi, i grandi gruppi hanno sempre una quota del mercato, mai la sua interezza, quindi anche gli altri clienti (che a volte sommati rappresentano un fatturato molto rilevante) vanno seguiti e curati. Se invece parliamo di strutture logistiche, probabilmente in un continente come l’Europa è possibile ottimizzare i processi, evitando molti magazzini locali.
 
L’Italia è però sempre stata un paese con una distribuzione differenziata rispetto agli altri paesi europei, cosa pensa succederà nel nostro paese?
Quello che noto è che l’Italia sta affrontando un cambiamento importante. Negli ultimi tre anni tutta la distribuzione ha subito un’accelerazione in termini di concentrazione e strutturazione del mercato cui difficilmente si è assistito negli altri paesi, sia per volumi coinvolti sia per velocità.

Quello che credo è che il mercato italiano stia rapidamente diventando come il resto d’Europa, quindi assisteremo ancora a cambiamenti nella sua struttura nei prossimi anni.
 
Guardando al futuro quali sono i prossimi step per Forvia?
Sicuramente consolidarci sul mercato e crescere ancora. Per farlo abbiamo delineato tre strategie per noi fondamentali, i pilastri del nostro sviluppo.
In primo luogo vogliamo essere più rilevanti con nostri clienti: Hella deve essere un brand fondamentale per quegli attori che sapranno affrontare il cambiamento, e per farlo stiamo investendo molte delle nostre energie in previsioni di medio e lungo periodo, con analisi approfondite di tutti i possibili scenari.

Il secondo pilastro delle nostre strategie è che vogliamo essere un partner tecnologico. Nel mercato aftermarket, il brand Hella è conosciuto principalmente per l’illuminazione, ma da tempo non è più solo questo. Oggi poi, con Forvia, siamo un fornitore di soluzioni altamente innovative in quasi tutti i settori della componentistica (illuminazione, elettronica, diagnosi, calibrazione del veicolo, etc.) e, grazie agli investimenti che facciamo su innovazione e sviluppo, siamo convinti che lo saremo ancor di più in futuro.

Infine, il terzo pilastro, crediamo sia la digitalizzazione. Noi siamo convinti che il digitale sarà il futuro, perché è in un ambiente digitale che si muoveranno i clienti di domani. Su questo punto abbiamo già da tempo tracciato una via che pensiamo ci porterà molti vantaggi.
 
Ci può fare qualche esempio di cosa significa “digitalizzazione” per un componentista?
Per noi significa fornire soluzioni pratiche, ma anche riuscire a semplificare i processi di ordine massimizzando l’efficienza, sia per noi sia per i nostri clienti.
Oggi, stiamo investendo pesantemente in piattaforme esclusive e digitali ad alto valore aggiunto per i nostri clienti, “Hella Partner World”, e per le officine, “Hella Tech World”. Stiamo inoltre investendo nel marketing digitale e nella digitalizzazione di vendite e promozioni.

Queste piattaforme digitali sono predisposte per l’assistenza tecnica e i dati tecnici (cosa che facciamo da anni), ma rivolte anche ai distributori, poiché abbiamo inserito servizi dedicati, come la possibilità di fare gli ordini, scaricare le fatture e monitorare gli stati dell’ordine. Il nostro obiettivo è arrivare almeno all’80% degli ordini digitali entro l’anno e pensiamo che nel futuro sarà la regola.