In questa intervista, il CEO di MEKO, Pehr Oscarson, racconta come gli investimenti nella logistica automatizzata, la gestione della transizione verso l’elettrico e le acquisizioni strategiche stiano rafforzando la leadership del gruppo svedese nel mercato europeo della distribuzione di ricambi.

Con una presenza di oltre 600 filiali e più di 20.000 officine partner distribuite in otto mercati europei, MEKO, con un fatturato di oltre 1,6 miliardi di euro (dato 2024), si afferma oggi come uno dei protagonisti più rilevanti nel dinamico panorama dell'aftermarket automobilistico.

Abbiamo avuto il piacere di intervistare Pehr Oscarson, CEO di MEKO, che ci ha raccontato come la sua azienda abbia sempre cercato di essere dentro al mercato a tutto tondo, con iniziative e investimenti, ponendo il cliente e il servizio al centro dell’evoluzione che sta trasformando il settore. 
In questa conversazione, il gruppo svedese si è raccontato a 360 gradi, aprendoci le porte del suo modello di business integrato e illustrando come la forza delle sue reti di officine, la crescente importanza dei private label e la decisa spinta verso l'innovazione, che va dalla logistica automatizzata fino alla transizione verso l'elettrico, stiano contribuendo a costruire una strategia solida e sostenibile.

Con Oscarson, abbiamo anche esplorato temi cruciali come le recenti acquisizioni, tra cui quella strategica di Elit Polska, l'attenzione crescente verso l'economia circolare, la partnership con LKQ Corporation e le ambiziose proiezioni future di espansione di questo gruppo, che non si limita a osservare l'evoluzione del settore, ma che lavora quotidianamente per guidarla e anticiparne le sfide.

MEKO è presente in diversi mercati del Nord Europa: come descriverebbe il vostro modello di business e i vantaggi che ne derivano?
MEKO è il principale distributore di ricambi auto nel Nord Europa. La nostra presenza lungo tutta la filiera aftermarket ci consente di generare valore e influenzare positivamente il mercato a ogni livello.
Gestiamo, infatti, un approvvigionamento centralizzato con due poli in Asia ed Europa, offrendo circa 100.000 prodotti diversi, che vengono distribuiti attraverso una rete logistica altamente efficiente a distributori, officine e automobilisti nei nostri otto mercati di riferimento (Svezia, Danimarca, Estonia, Finlandia, Lettonia, Lituania, Norvegia, Polonia).

Uno dei nostri punti di forza è la presenza capillare e la forza sia dei nostri marchi sia dei nostri network di officine, come ad esempio Mekonomen, MECA, Automester, BilXtra, Fixus e FTZ; molti dei quali hanno un’ottima visibilità e godono di grande prestigio anche presso i consumatori.
All'interno di queste reti di autoriparazione, le officine affiliate ricevono un supporto completo per diventare sempre più attrattivi per gli automobilisti: non solo prodotti e consegne rapide e affidabili dei ricambi, ma anche un supporto mirato per ottimizzare la gestione aziendale e gli strumenti di marketing.
Nel complesso, il nostro modello di business garantisce stabilità e redditività, permettendo una crescita sostenibile a lungo termine, soprattutto grazie all’elevata fedeltà al marchio che i nostri brand riescono a costruire tra i clienti.

MEKO opera attraverso diversi marchi e partner locali, come Mekonomen, Meca, FTZ, Automester, Fixus e Inter-Team. Come riuscite a integrare queste identità mantenendo l'efficienza operativa e le sinergie di gruppo?
Beh, questa è una domanda per noi molto importante. MEKO è cresciuta attraverso l'acquisizione di aziende locali con marchi forti e ben radicati nei rispettivi mercati.
Vogliamo preservare e rafforzare il valore di questi brand, per questo continuiamo a investire in essi, mantenendo però una gestione aziendale fortemente decentralizzata.

Allo stesso tempo, costruiamo sinergie di gruppo attraverso attività condivise in aree strategiche come l’approvvigionamento, i private label, i pneumatici, i veicoli commerciali e lo scambio di best practice tra paesi. 
Stiamo inoltre implementando un nuovo sistema aziendale a livello di gruppo, un passo importante per noi come azienda, che ci consentirà di aumentare ulteriormente l’efficienza operativa.
In sintesi, dunque, MEKO combina una forte identità comune e operazioni integrate con l’autonomia e la forza dei propri marchi nei mercati locali.

Quali sono i criteri principali che guidano le vostre decisioni di acquisizione nei diversi mercati europei?
Seguiamo una strategia M&A ben definita e selettiva: non puntiamo a qualunque azienda, ma attendiamo le occasioni giuste che siano davvero coerenti con il nostro modello.
Valutiamo realtà che operano in maniera simile alla nostra e dove valutiamo ci siano forti potenzialità per realizzare sinergie, oppure aziende che abbiano un core business che ben si integra con il nostro, dove identifichiamo opportunità concrete di crescita sostenibile.

Sul territorio, finora ci siamo concentrati principalmente sulla parte settentrionale dell'Europa, ma non escludiamo nulla e rimaniamo aperti all'espansione in nuovi mercati in futuro.

Nel 2024, avete acquisito il distributore Elit Polska da LKQ Corporation, diventando il terzo operatore aftermarket in Polonia. Quali sinergie vi aspettate da questa acquisizione e come si inserisce nella vostra più ampia strategia di sviluppo?
L’acquisizione di Elit Polska rappresenta un passaggio strategico per MEKO, perfettamente in linea con il nostro piano di crescita in Europa. Ci apre nuove opportunità in uno dei mercati più grandi e dinamici dell’Unione Europea. Il mercato polacco è altamente frammentato e puntiamo a ricoprire un ruolo attivo nel suo consolidamento.

Inoltre, Elit rafforza in modo significativo la nostra copertura nel sud della Polonia, andando a integrare e completare la presenza già esistente del Gruppo. 
Ci aspettiamo importanti sinergie in termini di efficienza operativa, in particolare nelle funzioni amministrative e nella razionalizzazione della rete distributiva, soprattutto nelle aree dove le attività si sovrappongono.

LKQ Corporation detiene una partecipazione del 26,5% in MEKO. Come descriverebbe la relazione strategica tra MEKO e LKQ Europe?
Abbiamo un ottimo rapporto con LKQ, che è un azionista di riferimento stabile e altamente valido. La collaborazione è molto positiva in particolare in alcuni ambiti, come gli acquisti, dove la cooperazione ci consente di ottenere economie di scala e vantaggi competitivi, che si riflettono positivamente sui nostri clienti.

Allo stesso tempo, MEKO mantiene una piena autonomia operativa e strategica, con una presenza focalizzata su mercati geograficamente distinti rispetto a quelli in cui opera LKQ Europe.

Sappiamo che avete recentemente creato una nuova divisione dedicata ai private label. Che ruolo hanno i prodotti a marchio nell'offerta di MEKO e come contribuiscono alla competitività e alla fedeltà del cliente?
Lavoriamo da molti anni con quelli che noi chiamiamo “exclusive brands”; cioè prodotti a marchio nostro e riservati ai nostri clienti.
Il motivo è semplice: vediamo che i nostri private label permettono alle nostre officine clienti di aumentare la loro redditività e sono anche molto richiesti dagli automobilisti. Questi brand rispondono infatti a diverse esigenze: dai prodotti premium a quelli più economici, così da soddisfare le necessità riparative di diversi segmenti auto. Il nostro obiettivo è quello di offrire sempre l’alternativa con il miglior rapporto qualità-prezzo, un modo efficace per fidelizzare il cliente nel tempo.

Un esempio concreto di come i nostri private label guidano sia il business sia la fidelizzazione dei clienti verso MEKO è il nostro marchio di utensili ProMeister, che oltre ad essere sinonimo di prodotti di alta qualità, rappresenta anche un sistema gestionale completo per le officine (ProMeister Business System) e una popolare academy di formazione per tecnici (ProMeister Academy).

Avete recentemente ampliato il vostro magazzino principale in Polonia e avviato progetti simili in altri paesi. Quali sono le ragioni principali di questi investimenti e quali traguardi vi aspettate di raggiungere?
Gli investimenti nei nostri magazzini in Polonia, Finlandia, Norvegia e Danimarca rappresentano un’evoluzione strategica fondamentale per rafforzare la nostra capacità logistica. 
Stiamo implementando soluzioni di automazione avanzata, che ci permetteranno di aumentare l’efficienza operativa, ampliare l’assortimento disponibile e migliorare la qualità del servizio offerto ai clienti.

Nel nostro settore, garantire la disponibilità del prodotto giusto, nel posto giusto e al momento giusto è cruciale. Queste strutture ci consentiranno di rispondere con maggiore velocità e precisione, anticipando le esigenze del mercato e rafforzando la nostra competitività.
Inoltre, grazie a questa rete logistica potenziata, MEKO non solo consolida la sua leadership nell’aftermarket automobilistico, ma diventa anche un partner logistico affidabile per altre industrie nei mercati in cui operiamo.

Nei paesi nordici, la diffusione di veicoli elettrici è più avanzata che in molti altri mercati europei. Come vi siete preparati a questa transizione e come state supportando le vostre officine partner nello sviluppo delle competenze tecniche necessarie?
È vero: il Nord Europa, e in particolare la Norvegia, ha una quota elevata di veicoli elettrici. Essendo presenti in questo mercato da molti anni, abbiamo maturato una profonda esperienza. Oggi, infatti, inizia a crescere la domanda di manutenzione e riparazione per il parco circolante elettrico: è importante dunque capire che anche questi veicoli richiedono manutenzione, seppure diversa rispetto a quella per le alimentazioni tradizionali.

Per rispondere a questa evoluzione, abbiamo investito molto nella formazione: oggi oltre 1.000 officine del Gruppo MEKO sono già certificate per operare su sistemi ad alta tensione. 
Allo stesso tempo, stiamo lavorando molto per garantire ai professionisti della riparazione la più ampia gamma possibile di ricambi per veicoli elettrici, e per fornire assistenza clienti con competenze specifiche su queste auto.
Tutto questo lo facciamo perché vogliamo essere protagonisti attivi di questa transizione, con l’obiettivo di garantire la stessa qualità di assistenza sui veicoli elettrici come su quelli con motori a combustione.

Crediamo che MEKO sia oggi tra i player più preparati per far fronte a questo cambiamento, soprattutto in vista della diffusione dell’elettrico nei mercati europei più grandi.
Ma per affrontare con successo questa trasformazione, servono investimenti continui, sviluppo del business, marketing e capacità di comunicare agli automobilisti che siamo pienamente in grado di prenderci cura dei loro veicoli.
Le officine che non sapranno adattarsi a questa evoluzione della mobilità corrono il rischio di ritrovarsi nel tempo a essere messe fuori gioco.

L'economia circolare sta diventando sempre più rilevante nel settore aftermarket, con una crescente attenzione ai ricambi rigenerati e al riutilizzo dei componenti. Qual è la vostra posizione su questo fronte?
L’economia circolare è una parte sempre più importante della nostra strategia di sostenibilità, e stiamo investendo per ampliare l’offerta di prodotti rigenerati all’interno del nostro portafoglio.
Attualmente rappresentano una quota ancora contenuta delle vendite, ma la domanda è in crescita e intendiamo accelerare questo sviluppo.

Per quanto riguarda i ricambi originali (OE), fanno attualmente parte della vostra gamma di prodotti o li considerate strategici per il futuro?
La nostra offerta si basa principalmente su fornitori OE come ad esempio Bosch e Brembo. I ricambi OE, marchiati casa auto, sono per noi un business molto marginale.

Parallelamente, i nostri private label, come ProMeister, Carwise e Kraft, stanno assumendo un ruolo sempre più centrale nella nostra strategia. Dal 2025 abbiamo istituito una divisione dedicata esclusivamente ai private label, con l’obiettivo di ampliare la gamma di prodotti, rispondere alle diverse esigenze delle officine e degli automobilisti, e offrire soluzioni che coniughino qualità e convenienza.
Crediamo che questo segmento abbia un elevato potenziale di crescita e rappresenti un elemento chiave per il futuro del nostro business.

Quali sono i vostri obiettivi/progetti a lungo termine per MEKO? Avete piani di ulteriore espansione in nuovi mercati?
Il nostro obiettivo a lungo termine è rafforzare la leadership di MEKO come attore principale nell'aftermarket indipendente del Nord Europa, sia guadagnando quote di mercato sia tramite acquisizioni selettive di aziende di alta qualità, grandi e piccole, basandoci come dicevo prima, su eventuali occasioni che si presenteranno.
Non escludiamo alcun mercato, purché vi sia una forte logica industriale, un potenziale concreto di sinergie e la possibilità di costruire una piattaforma solida per una crescita redditizia.
In quanto società quotata al Nasdaq di Stoccolma, abbiamo naturalmente anche obiettivi finanziari ben definiti, e siamo pienamente concentrati sul loro raggiungimento.
 
I nostri quattro obiettivi chiave includono una crescita media annua delle vendite di almeno il 5%, da realizzarsi tramite una combinazione di crescita organica e acquisizioni minori.
Puntiamo inoltre a una crescita annuale dell'EBIT rettificato (adjusted EBIT) di almeno il 10%. 
Sul fronte della solidità finanziaria, manteniamo l’obiettivo di un rapporto debito netto/EBITDA tra 2,0 e 3,0 volte (escluso IFRS 16).
Infine, la nostra strategia punta a ottenere un dividendo pari al 50% dell’utile netto; un obiettivo che da raggiungere tenendo in considerazione le opportunità di eventuali acquisizioni, la posizione finanziaria e gli investimenti.


Nella foto di apertura: Pehr Oscarson, CEO di MEKO.