Un nome forte nel settore frenante, che raccoglie consensi a livello internazionale: ecco come Brembo affronta i movimenti di mercato, confrontandosi con realtà diverse e lavorando sul prestigio del marchio e sulla qualità del prodotto in un’ottica di sistema e di vicinanza al cliente. 

In questa intervista a Brembo, Jean Claude Dal Grande, direttore vendite aftermarket EMEA dell’azienda, analizza l’andamento del settore e la polarizzazione del mercato, approfondendo il ruolo e le strategie di Bremo per l’aftermarket indipendente.

A due anni dal tuo arrivo in azienda qual è un primo bilancio di questa esperienza?
Sono stati decisamente due anni intensi di passione. In Brembo la passione è un elemento trainante, uno dei nostri punti di forza: siamo nati con la passione per il brand, per le corse, per la qualità.
In questi due anni però ci siamo anche scontrati con delle situazioni a livello geopolitico nel Middle East che hanno fortemente stressato il mercato e che hanno avuto un impatto importante sul nostro business.

Abbiamo dovuto reagire e adattarci a cambiamenti portati da questi eventi, in particolare per quanto riguarda la parte logistica. Consegnare il prodotto ai nostri clienti è fondamentale, quindi abbiamo dovuto trovare soluzioni sempre diverse.

Le tensioni nell'area Middle East hanno portato un rallentamento delle vendite? 
No, devo dire che a livello di sell-out in questo momento i nostri clienti non manifestano preoccupazioni, nel senso che nei vari paesi l'attività continua. Sicuramente c'è un livello più alto di attenzione sulla parte finanziaria, proprio per un discorso di pagamenti nella catena del valore, ma non a livello di sell-out.

Alcuni ci mettono sotto una giusta pressione per ricevere il materiale, perché i tempi si allungano, l’impatto della burocrazia è sicuramente più forte, soprattutto perché a volte si devono cambiare i tragitti. Per esempio se si passa attraverso il territorio saudita, la burocrazia è molto più accentuata e quindi i tempi si allungano, le difficoltà aumentano, i costi possono crescere dal 10 al 15% ma vengono in qualche modo condivisi.

Da quando Brembo è passata da una distribuzione esclusiva a una distribuzione invece gestita direttamente cosa è cambiato nel vostro approccio commerciale? Qual è l’impatto dei private label che oggi sono sempre più numerosi sul mercato?
Brembo rappresenta sicuramente uno dei marchi più importanti, se non il più importante nel settore del frenante. 
Noi ci siamo sempre posti come obiettivo la crescita strategica del brand e quindi la nostra logica di distribuzione è stata sempre quella: trovare dei partner in ogni paese che volessero investire strategicamente sul brand e quindi evitare quelle che potevano essere solo delle vendite sporadiche.

La prima domanda che ci facciamo è come possiamo crescere insieme ai nostri clienti? Il brand, la qualità del prodotto e il suo posizionamento sul mercato sono la chiave e qui abbiamo trovato un terreno fertile.
In più c’è un elemento importante, quella che viene definita la polarizzazione del mercato, vale a dire l'esistenza di brand premium o di brand d'alta gamma vicino a un arricchimento della parte private label, che ha fatto sì che sostanzialmente il medium range non dico stia scomparendo ma si sta polarizzando. 
Questa polarizzazione ha portato una maggior trazione sul mercato, proprio perché il consumatore o chi compra in aftermarket ha ben chiaro il fatto che ci sono dei brand premium e ci sono dei private label che possono andare invece a servire una stratificazione diversa del mercato. Quindi questa polarizzazione ci ha aiutato tantissimo: invece di limitarci ci ha permesso di dar più valore all'offerta. 

L'anno scorso avete raggiunto le mille vittorie nel settore racing. Il brand Brembo e la sua immagine sono fortemente legati al mondo racing. Quanto questo settore traina quello aftermarket e tutto il vostro business?
Dicevo all'inizio che la passione per noi è fondamentale, è quella che guida anche le scelte strategiche dal punto di vista racing e della competizione. Sicuramente l’attività in questo settore è un elemento che ci differenzia.

Il fatto che tanti consumatori, tanti appassionati delle competizioni utilizzano il prodotto Brembo sulla moto o auto di proprietà o vengono stimolati a comprarlo vedendo le gare o testando anche i sistemi frenanti, significa che il mondo racing ha per noi una doppia valenza: eleva la brand awareness del prodotto, che a sua volta permette all’aftermarket di trarne beneficio.

Avete abbinato un altro marchio racing al prodotto tradizionale Brembo, gli ammortizzatori Öhlins. Ti occupi anche di questo mercato? 
No, ma sicuramente è un asset in più a nostra disposizione. Si sta passando da una logica di spare parts o di prodotto specifico individuale a una logica di sistema, quindi quello che funzionerà per noi strategicamente è un aspetto di sistema, un aspetto di funzionamento. 
Proprio la logica di sistema fa sì che noi riusciamo ad avere un approccio molto più strutturato e riusciamo a dare un contributo più ampio. Quindi queste integrazioni, orizzontali o verticali diventano fondamentali. In quest'ottica Öhlins è un marchio molto conosciuto, con una grande tradizione nel mondo delle competizioni, che va ad arricchire la nostra offerta.

Parliamo invece della relazione di Brembo con i suoi clienti. L'Italia rappresenta un mercato ancora gestito, organizzato, soprattutto a 3 step, mentre nel resto dei paesi che segui il tuo cliente di fatto lavora direttamente con le officine. Qual è la tua opinione rispetto al nostro sistema distributivo paragonato con altri: lavorare in Italia è più semplice, più difficile, più efficiente o meno?
Come Brembo siamo dei sostenitori del 3 step per tradizione, per struttura, per organizzazione e quindi sicuramente il nostro modo di lavorare è legato alla filiera 3 step. Esistono situazioni fuori dall'Italia dove noi lavoriamo anche con altre realtà, però sempre legate a una distribuzione tradizionale, quindi il nostro primo punto di contatto è il distributore.
 
Come si vede l'evoluzione del mercato? Secondo me quello che è il grosso cambiamento non è solo dire da domani mattina entro in un mondo diverso, i 2 step piuttosto che i 3 step, è veramente cambiare la mentalità e ad oggi forse il passaggio non è ancora completamente maturo sul 2 step in alcune realtà, perché probabilmente il mercato non è ancora pronto. 
Credo che la relazione fra le aziende dovrebbe essere più sinergica di fronte ai cambiamenti. Si parla sempre di evoluzione e di rivoluzione, probabilmente stiamo trattando il 2 step come un'evoluzione, mentre invece è molto probabilmente una rivoluzione, quindi qualcosa che va a colpire anche la mentalità. 

In questo contesto si inserisce ovviamente anche il mercato europeo, e in particolare mi riferisco al mercato polacco. Volevo sapere voi come azienda, soprattutto tu, come ti relazioni col posizionamento commerciale del tuo prodotto, in modo da evitare che possa essere portato da un paese all'altro, e che opinione hai sulle importazioni da altri paesi. 
Sicuramente è un problema aperto, noi abbiamo relazioni positive con clienti che sono situati in Polonia come tantissimi clienti locali. Partiamo da noi, noi abbiamo una strutturazione del nostro pricing estremamente armonizzato a livello europeo, che ci permette di essere coerenti. 
È chiaro che dall'altra parte ci sono degli operatori molto robusti, molto forti, soprattutto dal punto di vista logistico, molto ben preparati che riescono a far leva su queste caratteristiche strutturali e quindi sono performanti e arrivano a vendere all'interno delle organizzazioni. Perciò molto spesso non è un discorso di differenze, di costi o di prezzi, ma di forza degli operatori. 

Mi spiego meglio. Sicuramente se uno visita alcuni operatori in Polonia o alcuni operatori forti a livello europeo si rende conto dell’impatto che hanno. E cosa succede dall'altra parte? Abbiamo a che fare con operatori locali che sono radicati sul territorio e questa è la loro forza.
Secondo me la bellezza dell'aftermarket è la sua forza competitiva a livello europeo. Abbiamo degli operatori strutturalmente estremamente forti in Europa, che hanno un impatto a livello di prezzo, di competitività e di efficienza. Dall'altra parte abbiamo piccole realtà o anche realtà nazionali, ma molto radicate sul territorio, molto vicine all'officina e ai ricambisti, caratteristica che rappresenta la loro forza. 

Queste due realtà si scontrano spesso sul prezzo, però alla fine se entrambe riescono nella loro missione, diventano veramente performanti. 
Quindi perché in questo momento di mercato si sente meno la pressione delle importazioni dei prezzi? Perché entrambe queste realtà hanno ossigeno, perché il mercato sta andando bene. Chiaramente quando il mercato è più in contrazione si hanno difficoltà di prezzo. Però io sono convinto che queste due identità, la forza della struttura e la forza della localizzazione permettono ancora a tutti di fare un buon lavoro. 

La carenza di energia ha fatto prevedere un potenziale rischio di aumento dell'inflazione e quindi poi di crescita dei prezzi al consumo. Per quanto vi riguarda, pensate che ci si possa aspettare dei rincari sul listino dei vostri prodotti sul mercato? 
Nell'immediato no, però è chiaro che purtroppo le notizie ci insegnano che ogni giorno abbiamo delle novità o abbiamo delle situazioni di instabilità che possono arrivare. Noi abbiamo effettuato un aggiustamento ufficiale di listino pochi mesi fa, prima dello scoppio della guerra o comunque della crisi. Ad oggi stiamo osservando come evolve la situazione, per il momento non prevediamo variazioni di listino nell'immediato, ma poi dovremo anche adeguarci a quella che sarà la situazione. 

Nella foto di apertura: Jean Claude Dal Grande, direttore vendite aftermarket EMEA di Brembo.